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jueves, 23 de agosto de 2012

La historia del Coronel Sanders


   
KFC
 
La historia del Coronel Sanders
Coronel Harland Sanders: Pionero de la Comida Rápida en Estados Unidos
En los inicios...

 
El Coronel Harland Sanders, nacido el 9 de Septiembre de 1890, empezó a franquiciar su negocio de pollo a la edad de 65, en la actualidad, el negocio de KFC ha crecido para ser uno de los sistemas más grandes de restaurantes en el mundo. Y el Coronel Sanders, pionero en el sistema de comida rápida se ha convertido en el símbolo del espíritu emprendedor.
Más de DOS MIL MILLONES de comidas exquisitas son servidas anualmente y no sólo en Estados Unidos, la cocina del Coronel está presente en más de 100 países alrededor del mundo.
Cuando el Coronel tenía 6 años su papá murió, su mamá tuvo la necesidad de irse a trabajar a consecuencia de este hecho y el pequeño Harland tuvo que hacerse cargo de sus hermanos. De aquí nace el hecho de que Harland tuvo que hacerse cargo de cocinar para su familia. A la edad de 7 años ya era un experto en preparar platillos regionales.
A los 10 años, consiguió su primer trabajo en una granja cercana ganando 2 dólares mensuales. A los 12 años ,su mamá volvió a contraer nupcias, hecho que hizo que dejara su hogar en Henryville Indiana para irse a trabajar a una granja en Greenwood Indiana. Tuvo una serie de trabajos posteriores algunos de los cuales fueron como conductor en New Albany a los 15 años y como enlistado en Cuba por 6 meses a los dieciséis años.
Después de Cuba trabajó como bombero en el ferrocarril, estudió leyes por correspondencia y ejerció como juez de paz en algunas cortes, vendió seguros, operó un bote de vapor en un río de Ohio, vendió llantas y trabajo en gasolineras .A la edad de cuarenta años, el Coronel empezó a cocinar para los viajeros hambrientos que se paraban en su gasolinera de Corbin Kentucky, en ese entonces no tenía un restaurante, sino que servía a sus clientes en su propia mesa de comedor dentro de las instalaciones de su gasolinera.
A partir de entonces, la gente empezó a ir solamente por comida, el Coronel Sanders se cambió al frente de la calle a un motel y restaurante con comedor para 142 personas. Durante los siguientes nueve años, el Coronel perfeccionaría su receta de 11 hierbas y especies y las técnicas básicas de cocina que se utilizan en la actualidad.
 
Mientras crecemos...
 
La fama del Coronel Sanders creció. El Gobemador Ruby Laffoon le dió el grado de "Coronel de Kentucky" en 1935 en reconocimiento a su contribución en la cocina estatal. En 1939 su establecimiento apareció por primera vez en una publicación llamada "Duncan Hines, aventuras en el buen comer".
En los 5O's, se empezó a construir una nueva carretera interestatal que evitaría el pasar por el pueblo de Corbin al bordearlo. El Coronel se dió cuenta que esta situación terminaría con su negocio, por lo que decidió venderlo. Al terminar de pagar sus cuentas con el dinero recibido, se quedó con 105 dólares mensuales en cheques del Seguro Social para su subsistencia.
 
Con la seguridad de la calidad de su pollo frito, el Coronel se abocó al negocio de las Franquicias que había empezado en 1952. Viajó a través del país en su coche, cocinando su producto de restaurante a restaurante para que tanto dueños como empleados lo probaran y conocieran, si la reacción era favorable, cerraba un trato con un apretón de manos en la cual cobraría un "centavo" por cada pollo vendido. Para 1964, el Coronel Sanders tenía 600 establecimientos con su producto en los Estados Unidos y Canadá. Ese mismo año, vendió sus acciones de Estados Unidos por $2,000,000 de dólares a un grupo de inversionistas entre los que se encontraba John Y. Brown Jr. quien más tarde fungiría como Gobemador de Kentucky entre 1980 y 1984. El Coronel permaneció dentro de la Cía. en calidad de orador y trabajando en relaciones públicas. En 1976, una encuesta independiente colocó al Coronel como la segunda celebridad más reconocida a nivel mundial.
Bajo los nuevos dueños, la corporación de Kentucky Fried Chicken creció rápidamente. Se volvió una compañía pública el 17 de marzo de 1966 y colocó sus acciones en Wall Street (New York stock Exchange) el 16 de enero de 1969. Más de 3500 restaurantes estaban en operaciones en el mundo cuando el 8 de julio de 1971 Heublein Inc. adquirió la Corporación de KFC por 285 millones de dólares.
En 1982,Kentucky Fried Chicken se convierte en subsidiario de RJ Reynolds industrias inc.(RJR Nabisco), al adquirir esta industria a Heublein Ind. En 1986 Pepsico Inc adquiere de RJR Nabisco a KFC por aproximadamente 840 millones de dólares.
En enero de 1997, Pepsico anuncia la separación de su división restaurantes (KFC, Taco Bell y Pizza Hut) y se crea una compañía independiente que manejaría la cadena mundial más grande de restaurantes agrupando a cerca de 30,000 unidades bajo el nombre de Tricon Global Restaurants Inc. operando esta compañía en más de 100 países alrededor del mundo.
Hasta su muerte en 1980 víctima de leucemia y a la edad de 90 años, el Coronel viajó más de 250,000 millas por año, visitando el imperio de KFC, mismo que él había fundado.

 
Y todo había comenzado con un caballero de 65 años que usó su cheque de 105 dólares para empezar un negocio.

viernes, 10 de agosto de 2012

¿QUIERE SUPERAR SUS MIEDOS?


APRENDA A SUPERAR SUS MIEDOS.

Por Brian Tracy



¿Sabía usted que tal vez el mayor reto que tendrá que enfrentar en la vida es la conquista del miedo y el desarrollo de valor?

El miedo es, y siempre ha sido, el mayor enemigo de la humanidad. Cuando Franklin D. Roosevelt dijo: "Lo único que debemos temer es al miedo mismo", estaba diciendo que la emoción del miedo, en lugar de la realidad de lo que tememos, es lo que nos provoca ansiedad, el estrés y la infelicidad.


Al desarrollar el hábito de la valentía y la inquebrantable confianza en sí mismo, todo un nuevo mundo de posibilidades se abre para ti. Imagínense, ¿qué se atrevería a soñar o ser o hacer, si no tuviera miedo de nada en el mundo entero?

Desarrollar el hábito del valor afortunadamente, el hábito del valor se puede aprender como cualquier otro hábito que se aprende, a través de la repetición. Tenemos que hacer frente constantemente y superar nuestros miedos para construir el tipo de valentía que nos permitirá hacer frente a los inevitables altibajos de la vida sin miedo. El punto de partida para superar el miedo y el desarrollo de coraje es mirar a los factores que nos predisponen a tener miedo. La fuente principal de la mayoría miedo es condicionamiento de la infancia, generalmente asociada con la crítica destructiva. Esto nos lleva a desarrollar dos tipos de miedo. Estos son el miedo al fracaso, lo que nos hace pensar "no puedo, no puedo, no puedo", y el miedo al rechazo, lo que nos hace pensar "tengo que hacerlo, tengo que hacerlo, me tiene que hacerlo. "Nuestros temores nos paralizan, nos impiden tomar una acción constructiva en la dirección de nuestros sueños y metas.

Mientras más sepa, menos miedo 

El miedo también es causado por la ignorancia. Cuando tenemos poca información, nuestras dudas nos dominan. Llegamos a ser personas tensas e inseguras sobre el resultado de nuestras acciones. La ignorancia nos hace temer al cambio, al miedo a lo desconocido, y no tratar algo nuevo o diferente. Pero lo contrario también es cierto. El acto mismo de la recopilación de información más y mejor información sobre un tema en particular aumenta nuestro valor y la confianza en esa área. Esto se puede ver en las partes de su vida donde usted no tiene miedo en absoluto, porque usted sabe lo que está haciendo. Usted se siente competente y completamente capaz de manejar cualquier cosa que suceda.

Analizar sus miedos
Una vez que haya identificado los principales factores que le hacen sentir miedo, el siguiente paso es definir de manera objetiva y analizar sus temores personales. En la parte superior de una hoja de papel, escriba: "Lo que tengo miedo?" Recuerde que todas las personas inteligentes tienen miedo de algo. Es normal y natural que se preocupe por su seguridad física, emocional y financiera y la de las personas que le importan. Una persona valiente no es una persona que no tiene miedo. Como dijo Mark Twain, "El coraje es resistencia al miedo, dominio del miedo, no la ausencia del miedo."


El ejercicio de acción
Comience por escribir una lista de todos sus temores, mayores y menores, que le causan el miedo, el estrés o la ansiedad. Piense en las partes de su trabajo o vida personal, donde sus miedos podría ser la causa que le detiene a actuar, o le obligan a permanecer en un empleo o una relación en la que usted no es feliz. Una vez que haya escrito sus temores, organizarlos en orden de importancia, luego los separa y va eligiendo uno por uno, aprenderá a superar sus miedos.



viernes, 3 de agosto de 2012

¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?





Peter Drucker - (Harvard Business Review).- Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en a historia de Estados Unidos.
Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
  • Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
  • Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
  • Desarrollaban planes de acción.
  • Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
  • Asumían la responsabilidad de comunicar.
  • Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
  • Conducían reuniones productivas.
  • Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban.
Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

Obtenga el conocimiento que necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.

Escriba un plan de acción

Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.

Actúe

Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.
Asuma responsabilidad por las decisiones
Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
  • el nombre de la persona encargada de realizarla;
  • el plazo;
  • el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a ella– y
  • el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.

Asuma la responsabilidad de comunicar

Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.

Céntrese en las oportunidades

Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: “¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?”. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:
  • un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;
  • una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
  • una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
  • cambios en la estructura del sector y del mercado;
  • datos demográficos;
  • cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
  • nuevos conocimientos o una nueva tecnología.